Если кратко, то дорожная карта проекта (Roadmap проекта) – это визуальное представление стратегии реализации проекта или очень высокоуровневого плана с основными вехами. Самое главное слово здесь – “визуальное”, т.е. дорожная карта – это не план в MS Project, не толстый талмуд с , а именно визуализация. В визуализацию могут быть включены не только этапы проекта, но и основные риски, какие-то важные для реализации моменты и проч.
Разрабатывают дорожные карты обычно для крупных проектов, которые имеют серьезное влияние на бизнес компании и/или вовлекают большое количество людей, тогда от этого инструмента будет толк.
Цели разработки дорожной карты проекта:
- В формате “одной странички” отобразить все критичные для проекта вещи, чтобы при одном взгляде на нее становилось понятно, что, зачем и, возможно, в какой последовательности мы делаем.
- Получить инструмент для работы со спонсором и стейкхолдерами и для коммуникации по компании. Потому что показать и объяснить что-то на картинке намного проще, чем заставить людей читать тома документации или рассматривать план-графики проекта на 1000 строк, пусть даже с обозначенными вехами.
- При дальнейшем использовании легко отслеживать и показывать прогресс проекта (на том же или другим заинтересованным лицам).
К слову, Roadmap может составляться не только для проекта, но и для продукта, идея инструмента – та же самая, только фокус смещается на продукт, а не на проект.
Дорожная карта проекта – как составить?
Перед составлением карты важно напомнить себе, что это стратегический инструмент, и он должен быть достаточно общим, чтобы в его рамках потом можно было планировать непосредственную работу по проекту и актуализировать содержание, не отступая при этом от генеральной линии.
В общем-то, стандартного общепринятого списка шагов по составлению Roadmap проекта нет, но последовательность будет примерно следующей:
- Как правило, дорожная карта проекта появляется еще до . В идеале – ее составляет спонсор проекта вместе с будущим РМом (если проект и правда крупный и амбициозный – это вполне реально), но чаще – просто РМ, который потом согласует ее со спонсором.
- В зависимости от приоритета ограничений проекта (что важнее – содержание или сроки?) обозначаются рамки проекта – “с 2019 по 2021 годы”, “с “бумажной” компании к полностью цифровой”, “с 1С на SAP” и проч., и между ними проставляются основные вехи с указанием этапа и календарной даты. Даты, понятное дело, конкретные лучше не ставить, в зависимости от детализации карты это может быть месяц, квартал или год, иначе потом придется дольше объяснять любой небольшой сдвиг, да и визуально это только замусорит документ.
- На карту выносятся другие важные аспекты (например, критичные риски, общий бюджет или вехи, на которые мы не влияем, типа перехода налоговой на электронный прием документом или ввода в действие новых правил Центробанка), если они настолько важны, что могут повлиять на проект вплоть до остановки или на компанию в целом.
- Все это аккуратно форматируется так, чтобы не противно было смотреть, и согласуется сначала со спонсором, а потом и с другими заинтересованными лицами. Также до спонсора неплохо бы обсудить составленную дорожную карту с потенциальной командой проекта (если такая возможность есть), чтобы потом не было мучительно больно.
И не забывайте использовать , это может сильно облегчить труд по составлению дорожной карты и сделать ее более читаемой и интересной.
В интернете при поиске примеров дорожных карт проекта я наткнулась на кучу предложений от консалтинговых компаний, которые за деньги готовы составить вам дорожную карту вашего проекта. Не знаю, кто пользуется этой услугой, это прямо за гранью моего понимания – отдать кому-то описание стратегии, а потом это реализовывать самим. Отличная работа для консалтера, я считаю, деньги и фан у них, а головная боль потом у РМа.
Ну и последний момент – в целом Roadmap у проекта может быть несколько для работы с разной аудиторией – заказчиком, топ-менеджментом, конечными пользователями и проч. Иногда это удобно, но чаще – превращается в бардак и необходимость поддерживать актуальность нескольких документов (как будто РМу больше нечем заняться). Из личного опыта – несколько дорожных карт имеют смысл только при наличии в проекте , который будет ими заниматься.
Примеры дорожной карты проекта
В интернете нашлось множество отличных (и еще больше – плохих) примеров дорожных карт проектов, поделюсь теми, которые меня зацепили:
1. Дорожная карта “Образование 2030” от Агентства стратегических инициатив () – хотя уже сейчас понятно, что из нее мало что сбылось, как пример – довольно удачно.
2. Дорожная карта цифровой экономики РФ от “Цифровой экономики” () – совсем свежая, 2018 год. Идея сделать имитацию дорожной карты в виде схемы московского метро – восторг, эту карту хочется рассматривать. Я минут на 30 залипла просто.
3. Дорожная карта “Образование 2018-2024” от гимназии им. В.А. Надькина () – такую дорожную карту, насколько знаю, должно иметь каждое образовательное учреждение. Пример неплох по наполнению (смотреть с 4 по 8 страницы), но за счет отсутствия хоть какой-нибудь визуализации читается и воспринимается очень тяжело, даже примитивная диаграмма Ганта исправила бы ситуацию. Зато сразу понятно, почему дорожная карта – это все-таки про визуализацию.
4. Дорожная карта развития ИТ от Ульяновского автомобильного завода (те самые УАЗики) ( , смотреть 10й слайд) – понятно и последовательно.
5. Дорожная карта программы перевода набора решений с одной на другую ИТ-платформу – это уже из моей практики, программа проектов успешно завершилась в 2018 году (все, что можно, упрощено с целью соблюдения конфиденциальности, карт много, но эту проще всего было анонимизировать).
Мораль – дорожная карта проекта критически необходима на действительно больших проектах (год и больше), так как она становится практически единственным инструментом быстрой коммуникации плюс позволяет легко понять, насколько мы вообще “на дороге” или давно ушли не туда и опоздали везде, где только можно. На маленьких проектах – зависит от ситуации, но если очень хочется и время есть – то лишней точно не будет.
ЭтапыМО
I
Анализ
организации
ПМСП
II
Реализация
мероприятий
III
Апробация
«Новой модели
МО»
IV
Внедрение
новой модели
МО
30.04.18г.
30.09.18г.
30.11.18г.
30.01.19г.
30.09.18г.
30.10.18г.
30.12.18г.
28.02.19г.
Экспериментальная
Контрольные точки
реализации плана
Тиражируемая
Контрольные точки
реализации плана
Дорожная карта
Дорожная карта – это наглядное представлениепошагового сценария развития определённого объекта
– отдельного продукта, и даже плана достижения
политических,
социальных
целей,
например,
урегулирования международных конфликтов и борьбы
с особо опасными заболеваниями.
Дорожное картирование увязывает между собой
видение, стратегию и план развития объекта и
выстраивает во времени основные шаги этого
процесса по принципу «прошлое – настоящее –
будущее».
Дорожная карта
Дорожные карты позволяют просматривать нетолько
вероятные
сценарии,
но
и
их
потенциальную рентабельность, а также выбирать
оптимальные пути с точки зрения ресурсной
затратности и экономической эффективности.
Дорожная карта
6ГБУЗ РМ «РЕСПУБЛИКАНСКАЯ КЛИНИЧЕСКАЯБОЛЬНИЦА №5»
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА
Открытая регистратура
Новый облик поликлиники- открытая регистратура,
организация рабочих мест регистраторов, выделение
структурных подразделений регистратуры: колл-центр,
картохранилище. Оптимизация внутренней логистики,
разделение потоков пациентов. Равномерная загрузка
медперсонала и регистратуры. Устранение всех видов
потерь из потоков
Неотложная медицинская
помощь
Совершенствование
системы
маршрутизации
пациентов путём распределения и выравнивания
потоков и сокращение времени протекания процессов.
Установка информационной системы управления
потоками. Сокращение времени пребывания пациента
в поликлинике
Внеочередной пациент
Повышение доступности и качества медицинской
помощи населению за счёт оптимизации процессов и
устранения потерь, открытие кабинета дежурного
врача. Создание комфортных условий пребывания в
поликлинике, увеличение доли работы врача с
пациентом до 90%
Новое направление
1-й этап диспансеризации
Сокращение времени для
диспансеризации до 2 дней
прохождения
1
этапаГБУЗ РМ «ДЕТСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №3»
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА
Открытая регистратура
Неотложная медицинская
помощь
Кабинет здоровое детство
Повышение доступности и качества медицинской помощи населению за счёт
оптимизации процессов и устранения потерь.
Увеличение количества пациентов, записывающихся через КМИС и COLLцентр.
Сокращение времени ожидания пациентов в очереди в регистратуру.
Увеличение доли наличия карт в картохранилище
Сокращение сроков оказания неотложной медицинской помощи.
Совершенствование работы кабинета неотложной медицинской помощи.
Удовлетворённость пациентов качеством оказываемых услуг
Разграничение потоков и маршрутизация здоровых детей для
максимального удобства и сокращения пребывания времени в
поликлинике и предотвращения распространенности заболеваний
Новое направление
Организованный педиатр
Создания комфортных условий пребывания пациентов в поликлинике.
Оптимальное распределение обязанностей врача и медицинской сестры.
Увеличение доли работы врача с пациентом, снижение доли работы врача с
медицинской документацией.
Переход на работу с ЭМК.
Приведение рабочего места врача по системе 5С, создание комфортных
условий для работы, закупка необходимой техники (мониторы, принтеры и
т.д.)
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и
исполнения проекта.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен
нести ответственность конкретный орган управления: руководитель
проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за
частные цели.
Сущность планирования состоит в:
а) задании целей и способов их достижения на основе формирования
комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть
выполнены;
б) применении методов и средств реализации этих работ;
в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;
г) согласовании действий организаций – участников проекта.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации
проекта. Она необходима для координации деятельности участников
проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны
выполняться работы.
10. Тактический план реализации проекта
Тактическое (оперативное, детальное) планированиесвязано с разработкой тактических, детальных планов
для оперативного управления на уровне ответственных
исполнителей.
Тактическое планирование представляет собой процесс,
который направляет изо дня в день действия проекта.
Это процесс планирования того, что надо сделать,
когда это надо сделать, кто это должен сделать, и какие
ресурсы или вложения необходимы, чтобы это сделать.
Это процесс осуществления стратегических целей.
Когда тактический план действий или оперативный план
представляются в качестве основы или для заявки на
финансирование, или для подачи заявки на кредит, или
чтобы позволить другим вложиться в процесс или
проект каким-либо образом, они часто называются
бизнес-планами.
11. Общая вид тактического плана работ (ТПР)
1112. Пример ТПР: раздел ЗАГОЛОВОК
Тактический план реализации проектаРег.№_______
от _________
Начало
проекта
01.02.2018
Завершение
проекта
30.01.2019
Стадии
реализации
проекта
Проект: «Создание новой
модели медицинской
организации,
оказывающей первичную
медико-санитарную помощь»
Предприятие: ГБУЗ РМ "…. "
Руководитель проекта:
Иванов И.И.
№№ п/п
Содержание
работ
Ответственны
й
позволяет
определить
приоритетные (проблемные) направления.
Анкетирование достаточно трудоемкий процесс, но
он позволяет более качественно выявить проблему.
При составлении анкет необходимо определить
конкретные вопросы, ответы на которые позволили бы
выявлять «узкие места» одной проблемы, а не всего
направления.
Например: определено направление «регистратура
плохая». Но что конкретно не устраивает: длительность
общения с регистратором, информативность, очередь?
Необходимо
понять
суть
проблематики,
конкретизировать цели.
При
составляется
обработке
результатов
анкетирования
рейтинг
проблемных
процессов
зависимости от количества упоминаний в анкетах.
в
Благодарю за внимание!
Разработка дорожной карты проекта - методические рекомендации и примеры разработки дорожных карт. Степень реализации каждого проекта зависит от составленного плана и контроля над его выполнением. Формат дорожной карты – наиболее приемлемый способ осуществления любого мероприятия. Этот инструмент представляет собой алгоритм с заложенными этапами развития объекта и определенным временем на решение той или иной задачи в рамках реализации проекта.
Дорожная карта представляет собой диаграмму, основанную на временных показателях. Грамотно построенный график позволяет проводить качественный анализ взаимосвязи между текущим положением дел и возникающими перспективами.
Цель и признаки необходимости разработки дорожной карты
Целью при разработке дорожной карты выступает представление пути развития объекта с учетом возможных вариантов для достижения желаемого результата. В качестве объекта может рассматриваться политическая ситуация, технологический процесс, межличностные отношения и т.д.
При правильной подготовке дорожной карты должна быть поставлена одна цель и несколько вариантов для ее достижения. При этом приоритет отдается тому сценарию, который выглядит более выгодным для достижения конечного результата. Принцип «цель оправдывает средства» при данном методе планирования уходит на второй план, так как остальные варианты развития событий могут применяться лишь в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.
Приведем примеры условий, когда разработка дорожной карты является обоснованной необходимостью:
- Произошли существенные изменения в сфере деятельности компании.
- Предприятие теряет долю рынка в связи с бурным ростом конкуренции в отрасли.
- Компания имеет видение конкурентного развития, но не может грамотно оформить стратегический план.
- цель проекта;
- перечень необходимых мероприятий с определением ответственных лиц;
- основные требования к работам, за выполнение которых несут ответственность руководители;
- интервалы времени, необходимые на выполнение конкретного мероприятия;
- контрольные точки на каждом этапе проекта с предоставлением отчетов о выполненных мероприятиях;
- возможные варианты другого пути реализации проекта.
Виды дорожных карт
Существует несколько типов дорожных карт. Все они содержат некоторые общие элементы, но преследуют различные цели и задачи.
Дорожная карта в промышленности - направлена на разработку стратегий предприятий с учетом запросов, поставленных рынком.
Научная и технологическая дорожная карта - позволяет определить выбор той или иной технологии для оптимизации производственного процесса.
Продуктовая дорожная карта позволяет найти оптимальный путь развития продукта (услуги). Минимизирует риски, возникающие при осуществлении этого процесса. Бизнес-план предприятия может выступать частным случаем дорожной карты такого вида.
Программные дорожные карты - используются, как правило, государственными структурами для разработки стратегий, адаптированных для быстро меняющейся политической и экономической ситуации.
Деление дорожных карт на типы весьма условно, т. к. реализация любого крупного проекта затрагивает многие сферы человеческой деятельности. Цель оптимизации работы каждого объекта картирования сводится к получению максимального экономического эффекта с использованием наименее затратных способов достижения этого результата.
Разработка дорожных карт проекта
Процесс разработки дорожной карты (дорожное картирование) - мероприятие сложное и затратное. Для оптимизации деятельности любого крупного объекта требуется создание рабочей группы, в которую будут входить специалисты из различных отраслей промышленности, науки, и т. д.
Для создания эффективного алгоритма развития необходимо детальное изучение процессов, которые происходили на объекте до настоящего времени. Дорожные карты – довольно удобный инструмент визуализации стратегии.
Задачу, которую мы здесь рассматриваем, можно сформулировать по-разному. Можно сказать, что мы стремимся навести порядок в бизнес-процессах компании, сделать их прозрачными и управляемыми. Можно сказать, что мы создаем систему управления процессами, или по-другому: внедряем процессно-ориентированный подход к управлению компанией.
Как бы это ни называлось, суть в том, что мы хотим создать работающие механизмы управления процессами, обеспечивающие возможность их постоянного совершенствования. Мы строим организационную систему, и это строительство должно проводиться на основе определенной методики и технологии. Никто не возьмется строить дом или корабль, не владея технологией строительства объекта, который требуется создать. “Организационное строительство” ничем не проще инженерной деятельности. Здесь также есть свои законы и правила, нарушение которых никогда не остается безнаказанным. Огромное количество неудачных проектов в области “организационного строительства” объясняется именно тем, что работа велась без “архитектурного проекта” с нарушением СНИП (строительных норм и правил). Поэтому мы в своей работе по внедрению в компании процессного подхода к управлению будем руководствоваться строго определенной технологией, которая представлена на схеме в виде “дорожной карты” проекта. Мы будем идти по этой карте шаг за шагом, последовательно приближаясь к нашей цели – созданию системы управления процессами.
Первый пункт нашей “дорожной карты” – идентификация стратегии компании. Необходимо ясно сформулировать основные принципы деятельности компании на своем целевом рынке, определив своих клиентов, ключевые ценности, значимые для потребителей и главные отличия от конкурентов. Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.
Следующий шаг – разработка организационной концепции. Это своего рода, “архитектурный проект” нашей организационной системы. Он определяет структуру и взаимосвязь процессов, а также основные центры ответственности и их функции по обслуживанию процессов.
Организационная концепция служит основой для идентификации процессов и разработки организационной структуры. Эти две задачи решаются в тесном взаимодействии. В ходе идентификации процессов определяются их характеристики: входы, выходы, клиенты. поставщики, исполнители, цели и целевые показатели. Исполнители процессов определяются в привязке к организационной структуре, при этом уточняется и детализируется сама структура.
Используя результаты идентификации процессов мы можем определить показатели деятельности для исполнителей и сформировать для них должностные обязанности. Далее, разрабатываются требования к должностным позициям исполнителей, правила вознаграждения, связанные с показателями деятельности, регламенты процессов и инструкции для исполнителей.
Такова последовательность “строительства” системы управления процессами компании. Нарушение этого порядка неизбежно приводит к неудаче проекта и разочарованию как руководителей, так и сотрудников.
Каждый этап этой “дорожной карты” мы подробно рассмотрим в наших следующих статьях.
Важно также, чтобы вся это “строительная деятельность” проводилась в форме проекта. То есть, по четко определенному плану с конкретными сроками, ответственными исполнителями, контролем и оценкой результатов. Проект может охватывать процессы всей компании или одного из ее подразделений; это необходимо определить прежде всего. Цели проекта необходимо сформулировать таким образом, чтобы были определены измеримые критерии успеха. Необходимо ответить на вопрос: “Какие показатели бизнеса должны улучшиться в результате внедрения процессного подхода?”. Это могут быть оборачиваемость запасов, снижение затрат на логистику, увеличение объемов производства или другие показатели.
Затем следует сформировать команду проекта, в которую должны войти представители всех заинтересованных в процессе сторон: клиенты процесса, поставщики, исполнители и, конечно владелец процесса. Представителями клиентов в компании выступают специалисты по маркетингу, представителями поставщиков – специалисты по закупкам. Если проект охватывает все процессы компании, в команду проекта должны войти все топ-менеджеры.
Для подготовки плана проекта необходимо использовать нашу “дорожную карту”, которая содержит все основные этапы работы.
Важно, чтобы официальный статус проекта был установлен приказом генерального директора, в котором определены:
- Руководитель проекта,
- Состав команды проекта,
- Цели и критерии успеха проекта,
- Результаты проекта,
- План проекта.
В ходе работы необходимо проводить еженедельные обзоры полученных результатов и выявленных проблем, вырабатывать решения, обеспечивающие дальнейшее продвижение.
Немало проектов погибает из-за плохого управления. Причины высокой “смертности” организационных преобразований хорошо известны. Назову три наиболее распространенных.
- Недостаток внимания к проекту со стороны руководителя компании . Когда руководитель полагает, что достаточно назначить ответственных и больше не думать об этом, то проект неудержимо “идет ко дну”. Никакие изменения в организации не могут произойти без решительной поддержки руководства. Руководитель компании должен демонстрировать непреклонную волю к изменениям, постоянно отслеживать ход проекта и устранять все препятствия с его пути.
- Низкая вовлеченность сотрудников . Крайне непродуктивен подход к внедрению процессов, при котором бизнес-аналитики или внешние консультанты разрабатывают регламенты процессов, а затем руководители заставляют сотрудников работать по этим регламентам. Люди сопротивляются изменениям, которые навязаны им извне. Энергию сопротивления можно преобразовать в движущую силу изменений, если вовлечь сотрудников в разработку процессов на самом раннем этапе и пройти с ними вместе весь путь до конечных результатов. В этом случае люди сознательно и ответственно относятся выполнению решений, которые вырабатывались с их участием.
- Неправильная методология проведения организационных преобразований . Проведение организационных изменений требует специальных компетенций, знания методов проведения преобразований и умения их применять. Методика внедрения процессного подхода, излагаемая в наших статьях, дает возможность снизить риски этого проекта. Для этого нужно следовать “дорожной карте” и нашим рекомендациям.
В следующих статьях этого цикла мы подробно обсудим каждый этап внедрения процессно-ориентированного подхода к управлению компанией.
Практическое руководство по внедрению процессного подхода дается в электронном учебном курсе “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.